A Franq, plataforma criada em 2019, permite ao bancário atender clientes por conta própria, com acesso a produtos de mais de 50 instituições financeiras e sem precisar estar empregado em nenhuma delas. Quem atua nesse modelo é chamado de personal banker.
Quem chega até lá não é alguém no início da carreira testando uma novidade. O perfil é consistente a ponto de virar estatística interna: cerca de 46 anos de idade, mais de 20 anos de banco, quase sempre com passagem por gerência ou coordenação.
“A demanda não é por deixar de ser bancário. É por continuar sendo bancário”, diz Paulo Silva, CEO e fundador da Franq.
Paulo Silva, CEO e fundador da Franq. Foto: Germano Rorato
Durante décadas, a conta foi simples. Um profissional podia acumular 20 ou 30 anos de conhecimento técnico, leitura de risco, repertório de negociação e uma carteira de relacionamentos construída cliente por cliente. Mas, ao sair do banco, ele deixava do outro lado da porta tudo o que precisava para exercer aquilo: produtos, sistemas, políticas de crédito, back office, esteira operacional, compliance.
A experiência era dele. A infraestrutura, não.
Silva conhece as duas pontas. Trabalhou em posições estratégicas no HSBC, no Citi e no Santander, no Brasil e no exterior. Ele faz questão de dizer que a discussão não é sobre profissional bom ou ruim.
“Eu também já fui gerente de banco e sei o valor que um bom gerente gera para o cliente”, afirma.
O gerente administra a relação do cliente com uma instituição e naturalmente trabalha com um leque de opções, políticas e prioridades comerciais somente daquela casa.
A tese da Franq vai além: manter a conveniência de ter somente um profissional cuidando de toda a vida financeira do cliente, mas sem amarrar esse profissional a uma única instituição. O que Silva chama de one-stop-shop independente.
A analogia que ele usa é relativamente simples: o médico que sai do hospital e abre consultório, o advogado que deixa a empresa e monta escritório.
“Eles não abandonam a profissão quando deixam o empregador. O bancário também não deveria precisar abandonar.”
Uma prateleira maior
Na prática, o personal banker começa das necessidades do cliente e busca a alternativa mais adequada entre as instituições parceiras da plataforma. São mais de 150 produtos, cobrindo crédito imobiliário, crédito com garantia de imóvel ou veículo, previdência, seguros, entre outros.
Silva, no entanto, rejeita a leitura de que o número seja o diferencial.
“Ter 150 produtos disponíveis não é, por si só, uma vantagem. Se essa complexidade for simplesmente transferida para o consumidor, ela pode até dificultar a decisão.”
O papel da plataforma, diz, é absorver essa complexidade, conectar instituições, regras e processos, para que o profissional acrescente o que a tecnologia não entrega: o contexto do cliente.
“O cliente não precisa conhecer ou comparar 150 produtos. Muitas vezes, sair de uma única oferta para três ou quatro alternativas realmente adequadas, apresentadas de forma comparável, já representa um enorme ganho de escolha.”
Para quem vem do banco, a mudança mais concreta é outra: uma proposta negada por política de crédito deixa de ser o fim da conversa. Existem outras instituições e opções na mesa.
É desse arranjo que sai o conceito que a empresa usa para descrever a função, o “bancário de família”, em analogia ao médico de família. Alguém que conhece a trajetória e não apenas a demanda do dia.
“Produtos podem mudar, instituições podem mudar, mas o contexto do cliente precisa permanecer”, afirma Silva.
Não é porta de entrada
O modelo tem filtro. Para atuar como personal banker é preciso ter, no mínimo, cinco anos de experiência bancária ou certificação Ancord com experiência em escritórios de investimento.
A exigência é intencional.
“Não é uma porta de entrada para o mercado financeiro: é a continuidade de uma carreira que já existe”, diz Silva.
Quem atende o cliente aprendeu a fazer isso dentro do sistema financeiro, ao longo de anos, e é esse repertório, não o acesso à plataforma, que sustenta a orientação.
Mais de 10 mil profissionais já passaram pela plataforma em diferentes momentos. Alguns se consolidaram na profissão, outros ainda estão conhecendo o modelo e há também aqueles que não se adaptaram ao trabalho autônomo. A base total cresce cerca de 30% ao ano, enquanto o número de personal bankers consolidados vem dobrando ano a ano.
Do lado do cliente, mais de 7 mil pessoas são atendidas mensalmente pela rede. O volume de negócios fechados em 2025 chegou a R$ 2,4 bilhões, com projeção próxima de R$ 4 bilhões para 2026.
Autonomia exige preparo
Silva não apresenta o modelo como uma saída fácil.
“Não existe salário garantido”, afirma. O profissional passa a responder pela própria disciplina, pela qualidade do atendimento e pela reputação que constrói.
“Não é um caminho para todo mundo.”
Por isso, formação é uma das três frentes prioritárias da empresa, ao lado de tecnologia e expansão das verticais de produtos. A Franq Educação deve ampliar treinamentos e hubs presenciais.
A lógica é preparar o profissional não apenas para dominar produtos financeiros, mas também para gerir a própria atividade, atender clientes, utilizar tecnologia e construir uma operação sustentável.
A IA entra pelo lado operacional
A digitalização mudou a forma como o relacionamento financeiro acontece. Silva acredita que a inteligência artificial também pode aumentar a produtividade dos gerentes dentro das instituições, abrindo espaço para conversas mais consultivas.
Na Franq, porém, a tecnologia tem outro papel.
“A IA pode tornar um gerente muito mais produtivo dentro de uma instituição. O personal banker usa tecnologia para ajudar o cliente a navegar entre diferentes instituições e olhar sua vida financeira como um todo.”
“Não faz sentido o consumidor sem um bom conhecimento de mercado tomar uma decisão que vai afetar a sua vida financeira de forma solitária. Ninguém faz um crédito imobiliário ou um grande investimento sozinho, nem os próprios bancários.”
Para os próximos cinco anos, o fundador projeta um sistema financeiro no qual instituições, tecnologia e profissionais independentes tenham papéis complementares. À medida que produtos, dados e processos ficam mais acessíveis, o diferencial deixa de ser apenas quem oferece mais produtos e passa a estar na combinação entre conhecimento, amplitude de escolha e tecnologia a partir do contexto do cliente.
É essa a razão, segundo Silva, para colocar o bancário no centro do modelo.
“Não faltam produtos. Não falta tecnologia. O que ainda falta no mercado é transformar toda essa abundância em confiança para decidir.”