A Ilusão da Atividade: Por Que Estar Mais Ocupado Não Significa Gerar Mais Valor

No Brasil, essa preocupação está longe de ser apenas retórica. Em relatório recente, a FGV IBRE mostra que, no segundo trimestre de 2025, a produtividade do trabalho por hora efetivamente trabalhada cresceu apenas 0,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, enquanto as métricas por hora habitual e por população ocupada recuaram 0,1%. No mesmo período, a Produtividade Total dos Fatores caiu 1,1% na métrica por hora efetivamente trabalhada e 1,4% na métrica por hora habitualmente trabalhada. O dado é relevante porque sugere que o problema da produtividade não pode ser reduzido a esforço individual, disciplina ou volume de horas trabalhadas. Há, também, uma dificuldade mais ampla de eficiência na forma como trabalho, capital e organização vêm sendo combinados.

Ainda assim, grande parte do debate sobre produtividade continua ancorada em sinais superficiais de atividade, que nem sempre correspondem à geração efetiva de valor. Em relatório recente, a Slack mostra que 27% dos executivos utilizam visible activity, isto é, sinais de presença e movimentação aparente, como principal forma de medir produtividade. Os colaboradores, por sua vez, preferem ser avaliados por resultados concretos, metas e indicadores de desempenho. Esse contraste levanta uma questão importante: quando empresas passam a tratar rapidez de resposta, presença constante, participação em reuniões ou circulação intensa em ferramentas digitais como sinônimo de produtividade, correm o risco de recompensar visibilidade e responsividade, e não, necessariamente, geração efetiva de valor.

Essa distorção se agrava porque o trabalho contemporâneo se tornou mais fragmentado. No estudo Collaborating During Coronavirus, publicado pelo NBER, DeFilippis et al. mostram que, após a migração para o trabalho remoto, o número de reuniões por pessoa aumentou 12,9%, o número de participantes subiu 13,5%, o span do dia de trabalho cresceu 8,2% e os e-mails enviados fora do expediente avançaram 8,3%. Ao mesmo tempo, a duração média das reuniões caiu 20,1%, o que sugere um ambiente de trabalho mais distribuído, mais interrompido e mais espalhado ao longo do dia. Em outras palavras, a digitalização ampliou possibilidades de coordenação, mas também aprofundou uma lógica de fragmentação que torna o trabalho mais intenso, mais difuso e, muitas vezes, menos eficiente.

Nesse contexto, não basta incorporar tecnologia ou ampliar a digitalização dos processos. A produtividade do trabalho contemporâneo também depende da capacidade concreta de compreender, absorver e utilizar bem essas ferramentas no cotidiano profissional. Em estudo recente sobre AI Literacy e adoção de inteligência artificial generativa no trabalho, Figueiredo e Terlizzi mostram que essa competência influencia de forma positiva a facilidade percebida de uso e a utilidade percebida da tecnologia, elementos que sustentam sua adoção de forma mais efetiva. O ponto é relevante porque reforça uma ideia mais ampla: tecnologia não gera valor automaticamente. Para que isso aconteça, é preciso repertório, preparo e condições organizacionais que permitam transformar potencial técnico em contribuição real.

Sem esse preparo, a tecnologia corre o risco de ampliar ruído em vez de gerar produtividade. Ferramentas mal compreendidas, adotadas sem critério ou inseridas em rotinas já fragmentadas podem aumentar dependência, dispersão e sobrecarga cognitiva, em vez de produzir ganhos concretos de desempenho. O próprio estudo de Figueiredo e Terlizzi ajuda a iluminar esse ponto ao mostrar que a percepção de utilidade e facilidade de uso não é um dado automático da tecnologia, mas algo mediado por competências e contexto de uso.

Com a difusão recente da inteligência artificial generativa, essa tensão tende a se tornar ainda mais visível. Relatórios recentes da Microsoft e da OECD mostram que a IA pode, de fato, acelerar tarefas e ampliar a eficiência, mas que esses efeitos dependem menos da simples adoção da tecnologia e mais do redesenho do trabalho, do tipo de tarefa, da experiência do usuário e da qualidade da interação entre pessoas e sistemas. Quando organizações passam a medir sua adoção apenas por volume de outputs, velocidade de resposta ou encurtamento de turnaround, correm o risco de automatizar a própria fragmentação que já compromete o desempenho. Seu valor real aparece menos quando acelera o excesso de atividade e mais quando ajuda a simplificar fluxos, reduzir mediações desnecessárias e deslocar a contribuição humana para julgamento, coordenação e decisão.

Os custos desse problema também já aparecem de forma concreta. Em análise recente, a McKinsey estima que, em uma empresa mediana do S&P 500, o desengajamento e a rotatividade podem representar perdas anuais entre US$ 228 milhões e US$ 355 milhões em produtividade. Mais do que o número em si, o dado ajuda a iluminar o tamanho do desafio. Quando o trabalho é mal organizado, quando a gestão mede presença em vez de contribuição e quando as condições de engajamento se deterioram, a perda de produtividade deixa de ser uma abstração e passa a comprometer valor econômico de forma direta.