O debate sobre o futuro do trabalho, em geral, concentra-se em temas como inteligência artificial, novas tecnologias, profissões emergentes e o papel das gerações mais jovens nas organizações. No entanto, uma questão crítica segue pouco explorada, embora cada vez mais urgente: como as empresas estão recrutando e desenvolvendo lideranças com mais de 45 anos em um contexto de transformação acelerada?
A resposta, na maioria dos casos, é desconfortável. Ainda recrutamos pouco e desenvolvemos de forma insuficiente um grupo que reúne exatamente as competências mais escassas no ambiente atual. O chamado capital prateado, formado por profissionais com mais de 45 anos, acumula experiência, repertório e capacidade de decisão construída ao longo de décadas, mas segue subaproveitado em muitas organizações. Não por falta de capacidade, mas por uma visão limitada do seu valor.
Os dados ajudam a dar dimensão a esse movimento. Segundo o IBGE, a população com 60 anos ou mais no Brasil cresceu mais de 50% entre 2012 e 2024, ultrapassando 34 milhões de pessoas. Ao mesmo tempo, a idade média da população segue aumentando de forma consistente. Isso significa que o envelhecimento não é uma tendência distante, mas uma realidade que já impacta diretamente o mercado de trabalho. Ainda assim, muitas empresas continuam estruturando suas estratégias como se o futuro fosse predominantemente jovem.
É comum encontrar empresas que investem milhões em programas de trainee, por exemplo, enquanto deixam de considerar profissionais experientes em processos seletivos estratégicos. Em outras, líderes com décadas de experiência são deslocados para funções operacionais, enquanto posições críticas são preenchidas por perfis ainda em formação.
Parte desse cenário vem de uma narrativa que se consolidou nos últimos anos. A ideia de que as novas gerações seriam naturalmente mais preparadas para lidar com tecnologia e mudança. Embora essa percepção tenha algum fundamento, ela acabou gerando um efeito colateral importante. Passou-se a associar tempo de carreira com perda de relevância e proximidade da aposentadoria, o que simplifica um fenômeno muito mais complexo.
Quando observamos as competências mais valorizadas para liderar em ambientes de alta complexidade, como pensamento crítico, capacidade de julgamento, visão sistêmica e leitura organizacional, fica claro que essas habilidades não surgem rapidamente. Elas são construídas ao longo do tempo, a partir da vivência de diferentes contextos, decisões e ciclos organizacionais. Curiosamente, são exatamente essas competências que o próprio World Economic Forum aponta como centrais para o futuro do trabalho, ao lado de habilidades como resiliência, liderança e influência social.
Ao mesmo tempo, aquilo que tradicionalmente era visto como lacuna do capital prateado, como o domínio de tecnologias digitais, tornou-se mais acessível por meio de processos estruturados de aprendizagem. Ou seja, o que é mais difícil de desenvolver já está presente nessas lideranças. O que falta, na maioria dos casos, é direcionamento e oportunidade.
O problema é que muitas organizações ainda tratam essa agenda de forma superficial e reativa. Investem pouco em diversidade etária, recorrem a programas pontuais de retenção ou a iniciativas isoladas de requalificação, mas evitam enfrentar o ponto central: a ausência de uma visão estratégica sobre o papel das lideranças mais experientes.
Esse desalinhamento tem consequências. O Brasil já conta com milhões de profissionais mais experientes ativos no mercado de trabalho, e esse número continua crescendo. Ignorar esse contingente significa renunciar ao conhecimento crítico e, ao mesmo tempo, sobrecarregar lideranças mais jovens com desafios para os quais ainda estão em processo de formação. Em um contexto em que a principal barreira à transformação apontada pelas empresas é a falta de competências, essa escolha é, no mínimo, incoerente com o próprio discurso de escassez de talentos.
Talvez o maior avanço necessário seja integrar duas agendas que historicamente caminharam separadas nas organizações: de um lado, a aquisição de talentos; de outro, o desenvolvimento de lideranças. No caso do capital prateado, essas duas dimensões precisam estar ainda mais conectadas. Isso implica recrutar com intencionalidade, valorizando repertório e capacidade de julgamento, e desenvolver com estratégia, reposicionando essas lideranças como agentes ativos de transformação.
Na prática, isso exige repensar a forma como os programas de desenvolvimento são desenhados. A evidência mostra que ações pontuais, como treinamentos isolados, têm impacto limitado. O que gera resultado são jornadas estruturadas, conectadas à realidade do negócio e sustentadas ao longo do tempo. Profissionais mais experientes tendem a responder melhor quando o aprendizado está ligado a desafios reais, quando há espaço para troca entre gerações e quando o desenvolvimento faz sentido para o seu papel no contexto organizacional.
Outro ponto relevante é a necessidade de ressignificação do próprio papel da liderança. Muitos desses profissionais foram formados em modelos mais tradicionais, baseados em controle, hierarquia e previsibilidade. O contexto atual demanda algo diferente, mais próximo da influência, da construção de contexto e da capacidade de lidar com ambiguidade. Essa transição não acontece de forma automática e precisa ser acompanhada.
O impacto desse movimento vai além da área de recursos humanos. Organizações que conseguem integrar experiência e renovação tendem a tomar decisões mais consistentes, preservar conhecimento crítico e responder melhor a cenários de mudança. Isso se torna ainda mais relevante quando consideramos que uma parcela significativa das habilidades atuais será transformada nos próximos anos, exigindo aprendizado contínuo em todos os níveis.
No fundo, a discussão sobre o futuro do trabalho precisa evoluir. Não se trata de escolher entre gerações, mas de entender como elas se complementam. O futuro não será definido apenas pela velocidade das mudanças, mas pela capacidade das organizações de integrar diferentes repertórios, perspectivas e experiências.
Ignorar o capital prateado, portanto, não é apenas uma limitação na gestão de pessoas, mas um erro estratégico que compromete não apenas a adaptação das empresas, mas a sua própria capacidade de competir no longo prazo.
Vinícius Farias, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP. Superintendente do FGV In Company.
“As opiniões expressas nesse artigo são de responsabilidade exclusiva do autor e não refletem necessariamente a visão da FGV EAESP ou do Blog Gestão e Negócios – Estadão.”